9. diel - Desať neúspešných príbehov bežnej IT firmy - 6.-10. príbeh

V minulej lekcii, Desať neúspešných príbehov bežnej IT firmy - 1.-5. príbeh , sme si uviedli príklady z praxe bežnej IT firmy, ktoré vedú k zarobeniu si na problém. Konkrétne sme sa zamerali na prvých päť príbehov.

V dnešnej lekcii budeme pokračovať vo fail príbehoch z praxe bežnej IT firmy, alebo ako si bezpečne zarobiť na prieser. Príbehy a ich poslanie nám odovzdal Eduard Hlava, ktorému sme už venovali pozornosť v lekcii Desať neúspešných príbehov bežnej IT firmy – 1.-5. príbeh. V tomto článku sa teraz zameriame na 6.-10. príbeh. Tieto príbehy majú spojitosť alebo vplyv na klienta. A rovnako ako prvých päť, tieto príbehy sa skutočne stali. Alebo mohli stáť.

Príbeh 6 - Keď je klient problémista - Aj s prudičmi treba spolupracovať

Šiesty Edov príbeh poukazuje na to, že je niekedy spolupráca s klientom naozaj náročná, a preto je dobré mať nastavené pravidlá.

Príklad z praxe

Predstavte si firmu, kde treba 5 - 7 ľudí. Každý mesiac z firmy musí odísť niekoľko sto tisíc korún na platy ľudí. Bez ohľadu na to, či niečo robia alebo nie, musíte ich zaplatiť. A teraz sa u každého klienta, u každej novej zákazky rozhodujete, či ten projekt budete robiť, alebo nebudete.

Tlak zodpovednosti

Stretli ste určite aj veľa klientov, ktorí by sa dali označiť za ťažkých klientov. Keď ste freelancer (na voľnej nohe), ste v inej úlohe, než keď máte na starosť X ľudí a rozhodujete sa, či budete mať na platy.

Vtedy som mnohokrát vybral a začal spolupracovať s klientmi, ktorých môžeme označiť za ťažkosti. A to len preto, aby priniesli do firmy peniaze a bolo na výplaty, obzvlášť v slabších rokoch.

Nátlak ťažkosti

Jeden z projektov, na ktorom sme robili, bol vývoj komplexnej video platformy pre klienta (budem o tom hovoriť ešte v príbehu 10). Riešenia pre streamovanie televízie do mobilu, tabletu, set top boxu a pod. Nechávali sme si z Číny dovážať krabičky s Androidom. Bolo to v čase, keď ešte nebolo O2 TV a podobné. Bol to super projekt, vznikol super produkt. Dodnes som naňho z hľadiska výsledného produktu pyšný. Ale klient bol problémista. Bol to klient, ktorý nám vo finále pokazil radosť a úplne nás otrávil. Začal nám písať e-maily s CAPS LOCKOM. Začal riešiť úplný blbosti v zmysle: "Toto tlačidlo má byť inak, a keď to tak nebude, tak nedostaneme od investora peniaze."

Tento toxický prístup nás priviedol až k situácii, keď sme si povedali, že na to nemáme nervy. Projekt sme dorobili, zakonzervovali a šli sme preč.

Uvedomenie

Nechcem povedať, aby ste s klientmi, ktorí sú ťažšie (možno až ťažkosti) nespolupracovali, ale nastavte si už od začiatku také jasné a ostré pravidlá, že ich klient neprekročí. A dokonca ani vy. Tu totiž prevládlo oveľa viac naše nadšenie, robiť na niečom novom, byť o pár krokov pred ostatnými, vymýšľať vlastné riešenie a nevšimli sme si, že sme začali ohýbať vlastné pravidlá, ustupovali sme a nechali sa vmanévrovať do kúta.

Príbeh 7 - Odhady prácnosti - Optimistické odhady

Siedmy Edov príbeh o odhadoch prácnosti poukazuje, že optimistické odhady sa obrátia buď proti vám, alebo proti klientovi.

Príklad z praxe

Teraz som na strane vývojárov, aby ste nemali pocit, že do nich šijem. Viem sa vžiť do úlohy programátora, za ktorým príde projekťák alebo obchodník a chce po ňom časový (tj z toho vyplývajúci finančný) odhad za nejakú úpravu. Vývojár musel v tej situácii dať ruky od klávesnice, zamyslel sa a povedal nejaké číslo. Áno, teraz trošku preháňam. Ale pri bežnom fungovaní firmy, kde je tisíce požiadaviek, je odhad väčšinou o tom, že ho robí jeden človek tak, že sa zamyslí. A týmto chcem povedať - buďte skôr pesimistickí, nenechajte sa natlačiť do optimizmu.

Videné spätne, keď som bol v úlohe obchodníka, tak som potreboval kolegov, ktorí robili odhady, presvedčiť (vmanipulovať) tak, aby som to bol schopný predať zákazníkovi. Príklad. Vývojár povedal, že potrebuje na realizáciu 1 deň. Tak som reagoval, že takú jednoduchú úpravu nemôžem predať za cenu 1 dňa, to nám nikdy nezaplatí. A tak som sa ho snažil natlačiť, aby vymyslel jednoduchšie riešenie, nejako to zjednodušil, atď. Áno, chceme nájsť najvhodnejšie riešenie. Ale nie vždy je tento prístup prínosný.

Uvedomenie

Existuje tisíc možností, ako presvedčiť kolegu, aby sa na odhad prácnosti pozeral optimisticky. Ale to sa vždy niekde vráti. Ak ste vývojárom, alebo tým, kto bude zákazku realizovať, tak pokiaľ cúvnete a poviete, že to "teda nejako zvládnete", tak sa to vo finále otočí proti zákazníkovi. A preto nie je dobré byť optimistom, keď ide o odhady.

Príbeh 8 - Odhady prácnosti - Tlačidlo za 1 pracovný deň

Ôsmy Edov príbeh sa tiež týka odhadov prácnosti, kedy sa vám klient snaží ukázať, že tomu (napríklad tvorbe webu) tiež rozumie a požadovaná zmena nemôže byť tak časovo náročná.

Príklad z praxe

Pokiaľ robíte weby a zákazník pred 20 rokmi tiež vyrábal nejaký web pre seba, snaží sa vám vysvetliť, že tomu rozumie. Taká tá veta „nie je možné, že len zmena tlačidla zaberie celý pracovný deň“. Už ste niečo podobné počuli?

So zmenou súvisí proces

Aj takýchto klientov sme mali a pri množstve klientov sme na túto hru pristúpili, hlavne aby sme klientovi mohli vyjsť v ústrety. Vám to asi nemusím rozprávať. Chcete zmeniť tlačidlo. Jedno obyčajné tlačidlo. Lenže máte web vo viacerých jazykoch, musíte to otestovať na rôznych zariadeniach, máte mobilnú verziu, vývojové prostredie, testovacie prostredie, máte nejakú produkciu, musíte do toho zahrnúť deploy zmeny, máte k tomu projektanta, máte k tomu testera, jednoducho veľa vecí okolo. Úprava je potrebné na hodinu, ale je okolo mnoho ďalších krokov, ktoré sa musia urobiť. Aj zmena tlačidla predstavuje komplexný proces.

Uvedomenie

Mnohokrát sa mi vypomstilo, keď som pristúpil na túto hru klienta. Na to si dávajte pozor, nepristupujte na to.

Príbeh 9 - Keď je klient Boh

Deviaty Edov príbeh sa opiera o prístup ku klientovi. Proklientsky prístup je určite dôležitý, ale nie je potrebné ku klientovi pristupovať ako k Bohu.

Príklad z praxe

Pre mňa bol vždy klient na prvom mieste. Vždy som chcel splniť prvé posledné. Chcel som, aby bol klient spokojný, aby nemal dôvod povedať, že sme niečo pokazili, že niekde niečo nefunguje. Potreboval som doručiť bezchybný produkt.

Toto znie na prvý pohľad ako úplne samozrejmé. Všetci predsa chcú, aby bol klient spokojný. Aby sa vracal. Lenže, kde je hranica, kedy dodáte skvelý produkt a kedy to už preháňate. Alebo… kedy to začne klient zneužívať? Či už vedome, alebo nevedomky. Potom je to trápenie.

Lenže vo firemnom živote, to je ešte o niečom inom. Nie som to len ja, kto chce doručiť 100% kvalitu. Chce to aj môj tím. Mal by to chcieť aj môj tím.

Uvedomenie

Priznám sa, že som často na tím zabúdal. Vždy som sa snažil vyjsť v ústrety klientovi. A zrejme aj v prípadoch, keď nemal pravdu. Veľakrát to ale bolo cez mŕtvoly, keď to preženiem. Ako sme hovorili skôr, ide napríklad o odhady, o príbeh s e-learningom... Mali sme veľa projektov o tom, že som to preháňal a snažil sa klientovi vyjsť v ústrety viac, než je zdravé. Ale málo som sa pýtal tímu, ako on to vníma.

Príbeh 10 - Hor sa agilne dole

Posledný desiaty Edov príbeh je zameraný na to, ako ľahko sa dá skĺznuť od toho, na čom sa s klientom dohodneme.

Príklad z praxe

Už som spomínal projekt video platformy. Bolo to niekoľko tisíc hodín práce. S klientom sme sa dohodli, že to budeme robiť agilne. Že pôjdeme v týždenných iteráciách. Na začiatku pripravíme koncept a analýzu, za ktorú zaplatil vtedy cca 200 000 Kč. A následne, že tú cenu si bude určovať on sám podľa toho, aké budú mať požiadavky. Súčasťou interného tímu mal byť zástupca klienta.

Ale problém začal už v tom, že hoci povedal: "Jasné, pôjdeme agilne.", zároveň chcel vedieť, koľko ho projekt bude vo výsledku stáť. A to bol náš fail. My sme povedali dobre, urobíme rozpočet. Ale urobili sme rozpočet na základe nedostatočne detailnej analýzy. A vznikol rozpočet. Dajme tomu , napríklad v rozsahu 8-10 milionů. Jasne, že sa potom sa ukázalo, že to bolo príliš optimistické, podstrelené o desiatky percent. Pozri príbeh o zbytočne optimistických odhadoch. Ale vo chvíli, keď klient dostal odhad, aj keď bol od-do, tak aj napriek tomu sa to pre klienta stalo múrom, cez ktorý nejazdil vlak.

Klient hnidopich

Dostali sme sa až do fázy, keď sme s klientom riešili jednu hodinu úpravy a on sa pýtal, prečo tam tú hodinu budeme tráviť. Teraz, keď to spomínam, tak tomu neverím, že sme sa do toho nechali zatiahnuť. Mali sme desiatky požiadaviek o zmenu a bavili sme sa o každom jednotlivom riadku. Vysvetľovali sme mu, prečo na tom strávime 3 hodiny a či by to nešlo menej, prečo tu pol hodiny a pod. Tým skôr, keď sme sa na začiatku bavili, že projekt pôjde agilne.

Nechali sme sa natlačiť do toho, že sme mu povedali cenu. A on potom samozrejme chcel, aby sme tú cenu dodržali. To znamená - tlačil na nás - ohľadom kvality aj termínov. Ale s cenou sa hýbať nemalo.

Zásadné zmeny v projekte

Poviem vám jeden príklad. Robili sme v tabletovej verzii aplikácie pre streaming televíziou modul, ktorý mal zobrazovaz zoznam programov - niekoľko dní dopredu, niekoľko dní dozadu. A my riešili to, že prvá verzia aplikácie bola postavená tak, aby zvládla 15 televíznych staníc. Čo fungovalo. Veľmi dobre to fungovalo na vtedy priemernom tablete. A potom prišiel klient a povedal: "Idem na výstavu, potrebujem tam 150 staníc".

Tak sme ich tam nahrali, ale v tej chvíli vznikol problém, že to nebolo plynulé. Tablet sa zadýchaval, zasekával. Nebolo to na to optimalizované. A toto zadanie, že musí byť aplikácia optimalizovaná pre 150-250 staníc, nebolo nikde napísané a nikdy to nikomu nenapadlo. Klient kvôli tomu vyhlásil aplikáciu za nefunkčnú. A my sme boli s rozpočtom na konci.

Cesta do pekiel

Ako teraz chcete vysvetliť klientovi, že refaktoring bude stáť zhruba 100 000 Kč, to znamená prerobenie časti aplikácie. A predstavte si, že v tom projekte je takýchto bodov treba 30-50. Veci, ktoré počas analýzy nemáte šancu odhaliť. A klient vám to začne vracať: "Tu ste mali odhad, že týmto strávite X hodín, tak prečo mi hovoríte, že potrebujete ďalších Y hodín na to, že to budete prerábať." Lenže už sa ťažko vysvetľuje, že prvá verzia bolo MVP (Minimal Value Product), prvá verzia, ktorá vyžaduje počas vývoja nejednu revíziu. Takže sme začali agilne, ale skončili sme tým, že sme išli čistým vodopádom.

Uvedomenie

Nenechal by som sa dnes už natlačiť do toho, že budeme hovoriť cenu. Pokiaľ po vás chce klient cenu, tak by to malo byť za úplne striktných pravidiel. Alebo do odhadu pridajte nulu, nech sa s tým klient porovná. Bude to buď za 8 000 000 Kč alebo za 80 000 000 Kč. Niečo medzi tým to bude určite.

Zhrnutie

Zamerali sme sa na samé faily. Keď si to teraz po sebe čítam, cítim sa ako úplne neschopný majiteľ firmy a úplne ako nemožný človek. Chcem vám ale len povedať, že som vám ukázal 5% ťažkého života podnikateľa a majiteľa firmy. Ale ono to nie je len o tých failoch, je to aj o úspechoch. Ale o tých možno zase niekedy nabudúce.

A rada na záver, ktorú som opakoval vo firme dnes a denne: Nikdy nič nepredpokladaj. Nepredpokladaj, že klient niečo vie. Nepredpokladaj, že odhad je správny, a že ťa niečo neprekvapí. Nepredpokladaj, že ak tester nezaznamenal výstup testovania, že to otestoval. Slepo niečo predpokladať, to je cesta do pekiel.